績效管理“羅生門”,律師眼中的績效管理

發布時間:2019-10-31

文 | 洪桂彬 匯業律師事務所 合伙人

績效是一個老生常談的話題,依筆者的觀察,績效問題是導致員工離職的根源性問題,大量因此引發的案例雖然最終未必表現為不勝任解雇,但導火線仍然是上級對員工的performance不滿。

如此高頻的問題為何在企業內部得不到根本對治呢,除了勞動法本身的諸多限制之外,企業特別是企業管理者對績效管理是否存在諸多誤解和偏見也值得反思。

員工的工作職責未能被清晰定義

我常受邀為一些公司管理層和部門經理授課,主講管理者的員工關系技能提升。在若干次課上,我要求經理們寫下他們所認為的下屬的工作職責,結果卻令我震驚。首先,相同崗位的部門經理對同一崗位下屬的職責描述大相徑庭;其次,經理們寫出的職責含糊而籠統,多數并未超過3條。一方面我們認為管理者在撰寫職責描述上缺乏專業訓練,但另一方面也足以說明管理者對下屬的工作職責缺乏深度思考,更遑論清晰的加以定義。在筆者辦理的相關爭議案例中,有些公司甚至連書面的職責描述都沒有,有些公司有書面描述但是從未告知過員工或多年未進行更新。如果對員工的工作職責缺乏清晰的描述,那么績效管理就無從談起,因為在發生爭議的那一刻,員工往往出于自我保護否認是他的工作職責,或者至少不認為是他的主要工作職責。

員工的工作職責除了招聘廣告的描述外,還需要在員工入職后由上級和主管進行溝通并予以書面確認或者至少郵件告知;其次,員工的工作職責應當定期更新以防嚴重滯后于客觀現實,特別是在員工崗位發生變動的情況下,工作職責的重新界定尤為重要;第三,員工的工作職責應當鼓勵員工參與討論,特別是在工作一段時間之后(如年底績效面談時),這樣有利于雙方達成共識,作為后續管理的依據。

員工的績效問題未能被及時溝通、反饋

在筆者接觸的諸多案例中,往往會發生這樣一種現象,員工對上級的年終績效評估完全缺乏心理準備,進而認為上級對其個人存在偏見。通常我們認為上級不會無緣無故的認為員工績效不好,一定有他自身的感知,但這種感知是否應當讓員工及時知道呢?如果一名管理者在一年當中從未指出員工存在績效方面的問題,那么作為下屬是否會推定自己的表現很不錯呢?管理者可能從貢獻和產出角度去評定績效,認為員工一年當初沒有任何產出,但員工可能從是否犯錯,是否被要求糾正角度去感知績效評分,兩者的落差顯然需要上級承擔更大的溝通責任。

筆者也經常為企業修改規章制度,但多數企業的規章制度都存在一個明顯的缺陷,就是沒有明確主管和經理在各類管理活動中的責任,該做什么以及不該做什么。而實際上績效管理中上級和員工的雙向反饋是核心所在,需要形成制度加以貫徹,在企業內部分配相應的“舉證責任”,以降低發生爭議的可能性。

績效改進計劃(PIP)未被正確理解,甚至被濫用

績效改進計劃(PIP)被認為是一項重要的管理工具而被廣泛運用。當然與企業HR的高度重視不同,員工層面往往認為PIP就是一種淘汰員工、逼員工離職的工具,而管理者也往往抵觸PIP,認為這是最令其難堪的事情之一,因為按照規則管理者必須坐下來和績效欠佳的員工進行面對面溝通,落實改進目標,跟進相關的舉措。管理者認為這純粹浪費時間,還不如讓HR直接協商解除來的痛快。

筆者認為,績效改進計劃首先不應被界定為一種“殺人”工具,讓員工聞之而色變??冃Ц倪M計劃的初衷應是培養一名優秀的員工,但多數企業將之與年終績效考核配套,作為一種懲戒工具而存在(至少員工感受如此),悖離了績效改進的初衷。實際上,績效改進計劃應當實施在平時,以推動員工的及時提升,降低員工的疑慮。而且尤為重要的是,企業內部應當先形成績效改進成功的典型案例。

此外,績效改進計劃的適用范圍如果僅限于已被認定不勝任的員工,往往已經為時已晚。此時管理者和下屬的矛盾已經公開化,很難心平氣和的來執行績效改進計劃。而當員工的績效存在問題經過管理者提醒后靠員工的自覺發揮仍未得到改善,此時才有PIP介入的必要,讓主管承擔教練和指導的角色,幫助員工達到組織目標。但現實中績效改進計劃的實施過程往往是在回顧員工的績效后,直接設定目標,要求員工改進,員工如果仍未改進,則公司會啟動協商解除或單方解除??梢园l現這樣的管理過程仍然是靠員工“自覺發揮”,在沒有作針對性培訓和輔導的情況下,員工最終的結局仍然是“不勝任工作”。至少從名稱上,我強烈建議企業的績效改進計劃調整為“績效培訓及改進計劃”以引導管理者承擔培訓職責。

正確實施績效管理確實是一項系統工程,從管理者角度,如何撰寫職責描述、如何設定績效目標、如何執行績效反饋、如何開展績效面談、如果制作績效培訓及改進計劃,這些基礎性技能都應該得到系統的訓練。


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